人，是一切事物的关键。对银行零售业务来讲，也不例外。马克思讲我们要追求人的自由，解决人的异化问题。简单说就是要把人当作目的，而不是手段。在实际工作中，员工或者说零售业务的客户经理是我们服务客户，推动零售业务发展的主要力量，在这个过程中，客户的需求得到了满足，客户经理的个人素质得到了提升。

　　如果谈“人”的话题，那么可能要写厚厚的一本书，因为那会涉及到管理流程、绩效考核、企业文化建设等等方面，那些显然与今天的主题不合。我们今天谈论的只是在零售业务推动过程中，如何让员工（零售客户经理）发挥出应有的作用。根据个人的一些经验，绩效考核在这个过程中发挥了不可替代的作用，所以我们今天谈的是：如何在零售业务拓展中对客户经理进行考核户外拓展训练基地。

　　市面上，讲绩效考核的书或者咨询公司很多。单单绩效考核就可以分为日常考核、季度考核、年度考核，还有短期考核或者叫竞赛考核，还有一些农商行设置了任期考核，比如支行行长的任期一般是三年，有些农商行会签订三年的任期考核责任状或者总体目标。我们今天谈的考核主要应用场景是零售业务推广过程中的竞赛考核或者日常考核，尤其是一个新的业务或产品在推广初期，应该如何考核考核经理。

　　所有的事情，都或明或暗的有一些规则，在读了达里欧的《原则》以后，我也学着梳理自己的原则，今天就把绩效考核的原则先做了一个梳理：

　　原则一：简洁原则。绩效考核应该尽量简洁，想得到什么，就考核什么。但是简洁不是简单星空体育APP，不能过分简单，要做好配套措施，一是为了防范道德风险，二是不能为了业务发展突破监管底线，因为银行与其他企业不同，案防始终是底线，做银行活得久永远比跑得快重要。

　　原则二：考核设置“游戏化”原则。就是绩效考核的方法要学习游戏开发中设置的一些规则，想一想为什么玩游戏可以让人停不下来，甚至需要防沉迷系统来阻止？答案是：游戏的设置是符合人性的，符合心理学的规律。绩效考核最终考核的也是人性，我们要尽量让考核引导人性中善的一面。

　　一是难度适中原则，想想看在游戏中的难度设置总是逐步提高的，即使是王者荣誉，也是要把水平相当的人匹配到一起，应用到考核中就是要做客户经理的朋友，让你的竞赛难度可达成，或者是帮助他达成全年任务。

　　二是“即时反馈”原则，游戏中最重要的心理学应用就是即时反馈，在你完成某个任务后，给予玩家奖励或者是荣誉感。在零售业务竞赛中，也可以采纳这种方法，比如奖励的实时发放（即使不能实时发放，也要通过绩效考核系统及时展示，让客户经理知道自己的行为有哪些回报），然后通过每天、每周、每月的排行榜给予客户经理荣誉感等等，

　　原则三：过程辅导、充分沟通原则。一次成功的竞赛不是一个考核办法就可以搞定的，个人认为最重要的就是过程辅导、充分沟通。在实际工作中，因为信息的不对称，支行很多时候，并不理解总行设置某些考核办法的原因，这个时候，总行的导入就显得尤为重要，在设置考核办法时，总行考核部门就要想清楚支行行长应该做哪些事，如何做？客户经理的工作应该如何开展，会有哪些回报？等等。

　　原则四：适用原则。这条原则主要是应用于日常考核，考核办法有很多，比如平衡积分卡、KPI、KCI、OKR、360度测评、末位淘汰等等，每种方法都有自己的适用范围和优缺点，农商行在应用的过程中没有必要硬套高大上的考核办法，自己时适用，有效果最重要。另一方面，产品计价考核与综合目标考核，也要根据业务发展需要，灵活调整或组合，比如竞赛考核更适合提成或者产品计价模式。

　　原则五：公平公正，以身作则原则。考核规则制度以后，要在一定时间内知道业务推动和工作开展，要有一定的严肃性，严禁朝令夕改。考核的公平公正决定了基层对总行政策的执行效率，尤其是农商行作为地方小法人机构，执行效率更是重中之重。另一方面，由于零售业务全员营销的比较多，业务部门和领导更要做到以身作则，带头营销。

　　结合工作实践和PDCA的方，个人认为一个完整的绩效考核流程应该包含以下4个步骤：一是方案制订阶段：调研分析、形成方案。二是导入阶段：目标沟通、导入辅导。三是过程管理阶段：计划执行、策略监测。四是总结阶段：对照目标、总结经验教训。

　　1.方案制订阶段。方案制订阶段的主要工作是调研分析和形成方案。调研分析阶段的主要任务是通过现场调研和数据分析，来制订合理方案。方案应该包括初步的目标、奖励标准和支行达成目标的路径，总行部门要将支行如何开展工作梳理清楚，尤其是部门总经理在设计考核方案时，不仅要站在总行领导角度来考虑目标的达成，还要站在支行行长的角度来考虑支行应该如何做，才能达成目标。

　　2.导入阶段。导入阶段的主要工作是与支行做好目标沟通和导入辅导。这一阶段的主要目标是帮助支行树立信心、掌握方法。可以通过启动会、片区会、单个支行调研、支行行长与客户经理座谈等方式开展，效果最好的肯定是单一支行沟通，先与支行行长讲清楚目标设定的规则与方法，然后告知达成的路径，必要时要对支行客户经理开展培训。根据经验，效果最好的方法是总行成立业务辅导小组，安排总行业务骨干带领支行客户经理一同展业，总行后台做好线上的答疑和业务支撑，通过多种方式来提升导入的效果。如果时间紧，不能做全部支行的导入，可以分片区导入，或者打造重点标杆支行来导入。

　　3.过程管理阶段。这一阶段的主要工作是计划执行和策略监测。对方案中设定的方法、步骤进行执行，比如大家常用的排名法，核心是根据28定律，抓好优秀和后进，推进中间。具体的方法大家应该都有很多经验，比如奖金分配的按件计价，即使兑付或者在绩效系统展示自己的业绩和排名等等。但是在过程管理中，个人感觉最重要的是即时反馈，就是支行在业务拓展的过程中遇到的问题，总行要及时给予反馈，及时解决支行遇到的问题，尤其是对自己重点打造的标杆支行和对业务推动比较积极的支行，更要配置更多资源，尽早树立标杆，发挥引领作用。另一个比较重要的工作就是监测自己设定的达成路径和支行策略是否有效，如果没有效果，是什么原因？支行在实际拓展中有没有其他更有效的方法？这些典型案例都是定期通报中需要介绍的经验。

　　4.总结阶段。PDCA的核心是不断迭代升级，但是最重要的环节应该是复盘环节，所以每次活动的总结很重要。一方面是面上的总结，主要是为了表彰先进员工和先进支行，给予荣誉感。另一方面，也是为了复盘本次活动中的经验和教训，总结出自己哪些策略是有效的，哪些是需要改进的。因为对于零售业务来讲，全年不会只有一次竞赛拓展项目图片，通常来讲，总行零售部门在年初就要把控好自己的节奏，全年四个季度，每个季度每个月的工作重点和阶段性竞赛方案，要提前谋划，按计划执行，及时复盘，为下一次竞赛方案调整做好准备

　　之前，看了一些先进农商行的经验，发现他们在总结自己的做法时总是会提到企业文化的建设，开始总是感觉他们有点做作，但是随着工作的开展，个人感觉文化的建设对于零售业务的推动有着越来越重要的作用。

　　一方面，绩效考核本身是有局限性的，虽然绩效考核的结果可以应用于面子、票子、位子，但是再好的工具理性总是有他的局限性，工具理性与价值理性的差异，决定了好的企业文化会带来好的价值理性，员工对价值理性的追求会带来工作的使命感、价值感、成就感，这些都是绩效考核无法给予的。

　　另一方面，现在的年轻人想法更加多样化，他们的成长条件很好，对金钱激励的敏感性在下降（经济发达地区，有些农商行年轻客户经理开着保时捷去营销个人或者收单业务，奖金都不够油费），对于生活自由、价值认同的追求在上升，所以或许绩效考核也要与时俱进，或许奖励的不应该是金钱，而是荣誉感或者更多的假期，更多的选择权。

　　无论是哪种方式的考核，我们都应该做一个主动进化者，不断在业务发展中，进行微小的改进和迭代，对于产品是这样，对于绩效考核的方式是这样，对于员工的全面激励也是这样。